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你一定不知道,百度、美团、京东、网易居然是

时间:2015-07-14 17:52 来源: 作者: 点击:

   

  在互联网公司,新媒体运营、工程师等职位供不应求,如何高质量、高效率的招聘成为大家关注的焦点。而另一方面,求职者也有自己的困惑,传统的求职方式逐渐失去功效,想进大公司却求职无门。

  所以插坐君特别推荐本篇文章,一起看看百度、美团、京东、网易的招聘方式,希望可以给被招聘搞得焦头烂额的朋友一点借鉴。

  | 怎么把人招进来 |

  张锦懋(美团技术工程部负责人、技术委员会主席):

  我分享几点美团是怎么做的。首先,校招是可以去关注的一个点。美团很重视校招,2011年就开始了,当时还是一个非常早的创业公司,但就在校招上投入了比较大的资源,现在美团每年需要招聘的人里面,40%-50%都是由校招解决的。当然,现在北京校招的竞争越来越白热化,可能更多的要往北京之外的城市去扩张。

  第二个,美团有一个非常强的特点,就是通过内部员工的推荐去做招聘,虽然没有非常精确的数字,但总的来讲,至少招5个人里面有3-3.5个是通过推荐来的,举个例子,像邱剑就是这样加入美团的。

  但是内部招聘这个东西要做好,有一点要去注意的,就是从公司CEO到事业部负责人、到一个小团队负责人,各层的人员都要把招聘当作一件优先级最高的事情去看待,特别是创业公司。要在每一天的日常工作里,就要去思考招聘这件事情,而不是说一看人手不够了才临时抱佛脚,就是说招聘是你的第一要务。

  李鹏涛(京东商城研发总监):

  因为之前看《亮剑》,李云龙的方法就是放权,我们现在的做法也是一样,都分下去,就是让下面的人在符合公司条件的情况下自己去招人,你招到的就是你的。别的组招来了,还没招来的就会想办法,我们现在的人基本上全是这种方式招来的,还是挺好的,也不怎么依赖HR。

  蒋炜航(网易有道VP):

  挖人就是得经常自己上,比如说我们的产品总监,那是我大学同学给我推荐的,我最近招的一个有微软十几年一线工作经验的人,也是我们技术总监的同学给他推荐的。基本上改变上来就面试的方式,先吃饭、先忽悠,聊的差不多了再进行技术面试,这里HR就是辅助吧。还有一个方法,就是踢开HR直接找猎头,回复猎头也及时、勤快一点,像我五个小时就回了,所以下次他发简历就会给我发的勤一些,我的销售全是通过猎头招的。

  陈锡言(风行网技术总监):

  我在招聘的时候,发现校招尤其难,有很多创业公司,不按套路出牌,就很难招到特别合适的人。我们主要还是使用内推的形式,去年这么做了效果还是很好的。我们估算过,通过内推,哪怕给出再高的奖励政策,最后的成本也比通过猎头要低很多。

  刘建国(猫团动漫CTO):

  在我看来招聘不仅仅是筛几次简历、安排次面试,对于关键人才的招聘需要用更系统的方式。比方说,觉得谁合适,可以先请他过来参观参观认识一下,慢慢加深了解,也可以请过来做一些分享和交流,团队需要的时候,还可以找人做一些场外指导,让他帮忙提提意见,也可以一起参加社交活动、技术会议什么的,机缘合适了就自然加入了。总而言之,在我看来这是一个很长线的事情,而不是几次联系、一次面试那样一个短线的事情。

  另外,我觉得应该一开始就亮出我们的理想、梦想,虽然这可能十次里九次不管用,但一旦一次管用,招到一个认同我们梦想的人,这个价值就很高。

  李军(百度高级技术经理):

  我们前年急招一个APP消息推送的人,招了很久都没招到,我就自己到微博上去搜,搜发过这个技术相关帖子的人,然后关注他,给他发私信,最后还真成了,招到了一个有丰富相关经验的工程师。这样做虽然效率有点低,但当你要定向招某一个人、希望他有某种行业很聚焦的积累的时候,我觉得这个方式是行得通的。

  

你一定不知道,百度、美团、京东、网易居然是这样招人的

 

  | 招到人之后怎么办 |

  张锦懋(美团技术工程部负责人、技术委员会主席):

  每个阶段都是不一样的,在这个阶段,美团有越来越强的动力去推行一些代码规范、一些工具和平台的使用。因为在今天公司的这个规模情况下,这是一些非常重要的东西,而且我们也已经有了一些资源和人力去做这些事情。

  但在公司比较早的阶段,我们是另外一种做法,因为那时候公司的人相对比较少,大家从一线的技术主管到公司的高层管理人员,每个人在做什么其实都是相对比较容易了解的,而且也经常能接触得到,所以那个阶段更多的通过文化的措施来做质量的管控:

  第一,比如做Review,我们会比较倾向性地问工程师这些问题,像在这个行业做的最好的情况你了解吗?你现在做的这个方案,还能做的更好吗?这其实是一种理念,就是我们不是说把这个事情做到这个状态就Ok了,可能从公司的整体上我们会去宣传这样一些理念的东西。

  第二,比如SDE,也是我们早期的一个理念,就是每一个工程师他应该去把自己所有的事情都做了,包括运维、包括QA、包括各种各样的事情,这样一个好处,就是他不会去推卸太多的责任,因为在小公司阶段,如果划分了职位这个东西的话,问题就会比较多。美团早期,这些事情很多是由一线工程师自己去做的。

  当然氛围很重要,在做的过程中,要有一些理念去引导,让大家想办法做的更好,要用工具化、平台化的方式做事情,慢慢就可能会形成这样的风气。这个东西确实可能跟一个公司靠谱不靠谱有很大关系,不见得每一个公司都能够这么做。

  蒋炜航(网易有道VP):

  招聘挺重要的,另外招到之后基本上就是一个抓新人,一个抓骨干。

  抓新人的话,就是梳理一个比较有效的培养新人的方法。在mentor的培养下,从简单的任务做起,快速上手,逐步深入。

  抓骨干的话,就是每次绩效评估,我跟技术总监都会比较看好某几个人,那我们就把所有资源都倾注在他们身上,包括我们自己的时间。就像线索管理一样,有抓有放。

  史海峰(当当架构总监):

  有一点说得比较好,确实不同的公司有不同的发展阶段和层次,所以,我们不能指望能把一个人培养到底,或者说指望他能在这儿干很多年。那就需要我们把这个职位或者技能需要的东西,做出相对成熟的、规范化的流程类的东西,把这些人培养出来后,能快速上手做我们所需要的工作。这样的培养体系相对来说是简单有效的,因为我们也不是为了培养人,我们是为了干活,员工的个人成长、技能提升一方面结合实际工作,一方面要靠自己。

  刘建国(猫团动漫CTO):

  我还是主张发展一个人,而不是用一个人,你可以尽可能用精力和资源发展他,虽然来一个走一个,但是十个人里可能有三个人回报这个公司,他可能自己不行,也会找人给你、会帮你介绍很多的信息。所以在我看来,从长线来看,一定要去用心去发展一个人,而不是把他当作一个员工。

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